Blog de Patrick d'Humières

Le management peut-il être (plus) « responsable » ?

7 décembre 2016
Working People

Démotivation, absentéisme, conflictualité…les critiques pleuvent sur l’état du climat dans les entreprises françaises dont on a coutume de dire qu’elles ne conviennent plus à la culture des « millenials ». A contrario, Humanis vient de publier une intéressante étude qui démontre un état du dialogue contractuel largement positif et apprécié par les salariés, à l’exclusion de quelques poches irréductibles où la transformation n’arrive pas à se faire. Quelle idée faut-il donc avoir du « management à la française » dont François Dupuy, successeur de Michel Crozier, a écrit qu’il était en faillite et dont on convient à tout le moins qu’il y a là un grand gisement de compétitivité hors-coûts. C’est dans ce contexte interrogatif que la RSE vient bousculer les mœurs autoritaires et les traditions bureaucratiques d’un management traditionnel qui oscille encore entre des méthodes d’extrême efficience copiées aux USA ou au Japon et un style de petits chefs que ne supportent plus, à juste titre, les jeunes, les femmes et les cultures nouvelles, en position souvent défavorables.

Le sujet est sérieux parce qu’il représente une perte économique considérable, au-delà du dégât humain qu’il accumule. De fait, il remet en cause la crédibilité des politiques de RSE qui se déploient de mieux en mieux sur le terrain environnemental et sociétal. Mais ce qu’on veut bien faire pour les forêts ou les communautés riveraines intéresse plus que la gestion prévisionnelle de l’emploi et l’aptitude au bonheur au travail dans les bureaux du dessous…La dimension RH est souvent le parent pauvre des politiques de responsabilité, même si beaucoup a été fait pour la prise en charge des populations handicapées, l’ouverture à la diversité et la recherche de parité. Le bât blesse quand il faut déléguer, faire confiance, laisser les initiatives et les expériences se dérouler, ouvrir le jeu aux différences et aux remises en cause, bref quand il faut quitter les figures imposées pour les figures libres et accepter de laisser partir les idées, les tempéraments, les projets. Or, la RSE ne se déploie pas si les cadres et les employés ne se l’approprient pas, à leur manière, selon les situations.

Le paradoxe est violent : de plus en plus de politiques RSE arrivent à maturité au niveau corporate avec des plans pluri-annuels, des métriques élaborées et des schémas d’innovation technique qui repensent loin les produits et les process. Mais si on demande aux salariés ce qu’ils en savent et quel est leur rôle, pas de réponse. Les directions DD deviennent sophistiquées en termes de planification mais les métiers et les unités attendent encore de comprendre de quoi on parle, quand l’impression n’est pas celle d’une contradiction délibérée entre le souci de la planète et l’indifférence aux politiques d’emploi, d’intégration des jeunes, de valorisation des seniors et du capital humain pour faire simple. Le management responsable serait-il simplement « green » ou « sociétal » ou bien n’est-il pas tout simplement l’art de laisser les équipes s’approprier les objectifs et d’encourager au résultat, dans une vision de l’entreprise qui ne se limite pas à la productivité mais qui vise la performance globale ? Le management de la RSE a réussi une étape de formalisation théorique, souvent normative et directive. Il se heurte aujourd’hui à une étape de partage opérationnel.

De nombreux acteurs académiques travaillent au sujet mais peu a été dit et fait encore, au-delà des banalités qui reviennent tous les dix ans sur « la libération des initiatives », auxquelles on a ajouté les eco-gestes, les quotas et les évaluations partagées… En s’attaquant à ce sujet en réunissant des cadres d’entreprises concernés et expérimentés, insatisfaits de voir les énergies et bonnes volontés gaspillées, la communauté MR21 – management responsable 21 – a le mérite de mettre en débat trois idées fortes nouvelles : la politique RSE s’élabore avec ceux qui la mettent en œuvre et pas seulement au niveau corporate qui la communique, d’une part ; d’autre part, le management ne peut pas proclamer en haut des valeurs et ne pas s’attacher à les respecter en dépit de toutes les contraintes, à la base et dans le quotidien ; enfin, le projet de durabilité d’une firme est d’abord la remontée des actions cumulées et vécues dans les métiers, les pays et les filiales, et pas de simples tableaux de bord consolidés et désincarnés.

Le défi est clair : est-ce qu’on va arrêter d’aller puiser notre inspiration managériale dans des zones où les objectifs sont tout sauf durables et ensuite appliquer un discours de responsabilité qui restera une langue étrangère aux équipes ? Ou est-ce qu’on va confier aux cadres formés et motivés qui ne demandent qu’à s’exprimer de faire coïncider leur projet avec le projet d’entreprise (responsable) ? Là est le terreau contractuel -et non plus fonctionnel – du management responsable. En y injectant quelques principes fondamentaux bien énoncés, la prise en compte systématique de toutes les parties prenantes et une transparence dans la gestion des ressources et des objectifs, « la responsabilité » prendra le pouvoir dans l’entreprise, partout, par tous, à tout âge… Là est le carburant le plus puissant pour l’innovation et l’adaptation des modèles. En acceptant bien entendu l’axiome selon lequel une entreprise ne peut gagner seule, hors ou contre le monde et qu’on ne peut s’adjoindre les meilleurs talents et les responsabiliser que si le projet est aussi de servir le monde en servant l’entreprise…voilà la nouvelle frontière humaine de la RSE !

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