Blog de Patrick d'Humières

Peut-on rendre le management (plus) « responsable » ?

26 juin 2017
Peut-on rendre le management (plus) « responsable » ?

Le débat s’amplifie depuis des années autour de la question simple : bien manager est-ce seulement produire plus avec moins de ressources, en capital et travail ?

L’efficacité managériale se réduit-elle à l’optimisation des facteurs de production, se demande-t’on de plus en plus, face aux impacts sociaux, environnementaux et sociétaux d’une conduite mono-objectif de l’entreprise.

La montée en puissance de la RSE est venue donner des arguments à cette remise en cause d’une doxa de la gestion économique, jugée courte et dangereuse, en apportant les concepts de « triple bottom line », de valeur globale, de reporting intégré et de performance sociétale qui élargissent désormais le tableau de bord de la bonne conduite des affaires ! Certes, c’est un débat plutôt français et européen alors même que le management, « science molle » de l’organisation des modes de production et de vente, formalisée aux USA dans le sillage du taylorisme et de la rationalisation de la productivité d’après-guerre, répétée sans distance critique dans les écoles de commerce, n’a jamais été autant pratiqué dans sa version simpliste originelle.

Certes, l’inadaptation du management descendant, dit hiérarchique, qui a souvent confondu autorité et étroitesse de l’analyse,  ne date pas d’aujourd’hui ; il y a toujours eux des nouveaux courants qui cherchent à libérer l’initiative dans l’entreprise, issus d’une vision élargie des RH, alimentés par les réussites de l’intrapreneuriat, reposant sur la délégation de compétences et la décentralisation des organisations ; ils sont tirés aujourd’hui par les valeurs de développement personnel, justifiés par la nécessité de tenir compte des contraintes de la parentalité, de la recherche de la diversité etc… Mais on n’est pas allé encore jusqu’à considérer que les intérêts des parties prenantes sociétales devaient entrer dans la décision, à tous les niveaux, au-delà de ce qu’on fait déjà avec les salariés et les clients, production et marketing obligent. La fonction achat découvre la responsabilité de l’acheteur, mais ce n’est pas encore le cas dans la vente, la finance ou la R&D où les enjeux sociétaux sont posés pour l’essentiel a posteriori, quand la pression est trop forte ! On est encore à l’aube d’une réinvention du management qui concilierait l’équilibre des intérêts entre toutes les parties prenantes, comme le préconise une « vraie durabilité » des modèles.

La communauté des managers responsables – MR 21 – s’est regroupée depuis un certain temps autour des professionnels issus des formations de CentraleSupelec « entreprise durable », hier Collège des Hautes Etudes en développement durable et aujourd’hui Master Class 21, pour travailler sur cet enjeu. Plus d’une centaine de cadres engagés, se retrouvent ainsi au cours de l’année pour échanger des réflexions, des bonnes pratiques et célébrer dans un événement annuel cette quête d’une autre façon de rendre les organisations performantes, en appliquant une RSE qui ne se paye pas de mots et ne se satisfait pas de déclarations empathiques. Soutenus, par Generali, BPIFrance, Des Enjeux et des Hommes, nous avons agrégé pas mal d’autres cadres qui partagent cette ambition, en étant à l’écoute d’experts, de praticiens et de dirigeants qui pensent comme nous que le changement se fait à la base, dans le travail quotidien de l’encadrement et pour se demander comment manager autrement pour ne pas occulter les enjeux collectifs de ce monde, qu’il s’agisse du climat, des droits humains et sanitaires des valeurs écologiques ou de non-discrimination, d’éthique des affaires, comme d’intégration aux communautés locales ou d’attention aux précaires…

La mutation vers un management responsable, défini par cette attention intégrée aux enjeux collectifs, ne se fera qu’à travers ce mode de prise en charge à la base, par les cadres qui font tourner les entreprises ; elle ne peut venir seulement des politiques de développement durable et responsable des groupes, aussi puissantes et volontaristes soient-elles, car c’est leur appropriation et leur déploiement qui fait d’abord le succès de leur bonne pratique sur le terrain, dans les filiales, les pays et les unités de production, loin des sièges centraux et près des parties prenantes. Toutefois, il y a quelques conditions de succès à prendre en compte pour faire réussir ce mouvement.

• Première condition, l’apprentissage des fondements de la durabilité, qui n’est pas inné et qui suppose une prise de conscience des enjeux collectifs du monde, chacun à son niveau d’action et qui constituent nos « biens communs » par delà nos sujets spécifiques.

• Deuxième condition, le partage des implications d’un état actuel du management au regard des impacts de l’entreprise, positifs ou négatifs, afin de s’interroger sur la façon nouvelle de concevoir, de produire, de vendre, pour améliorer fondamentalement la durabilité du modèle économique.

• Troisième condition, s’impliquer dans des programmes d’inflexion des modes et méthodes de fonctionnement pour induire des progrès sociaux, sociétaux, environnementaux, à son niveau, avec ses équipes, autour d’objectifs concrets et d’indicateurs précis, mesurés.

• Quatrième condition, ne pas passer à côté des situations ou des cas déterminants, liés à l’usage de telle ressource, à telle technique ou habitude, à telle activité qui pose en soi des défis de durabilité et qu’il faut savoir infléchir, changer pour que l’offre soit plus vertueuse.

• Cinquième condition, assumer à travers la formation des collaborateurs, la conduite des personnes et la gestion humaine, dans le dialogue interne et externe, des convictions RSE claires, fondées sur des réalités factuelles et des engagements authentiques et constants.

Le management responsable est la vraie condition de mise en œuvre d’une politique RSE et de durabilité qui change le rapport au monde dans la vie élargie et continue de l’entreprise ; il ne se limite pas aux déclarations d’engagement, aux bonnes orientations de gouvernance et à la réputation bien défendue ; c’est le résultat d’une conviction de mieux en mieux assumée de haut en bas et en bas particulièrement, vis-à-vis du haut, pour rappeler qu’une « marque durable » est d’abord une marque cohérente au travers des valeurs qu’elle propose à ses salariés, ses actionnaires, ses clients et ses communautés intéressées. Si la RSE est la seule grande innovation qui a marqué le management depuis la formalisation des démarches qualités ou du LEAN, elle ne sera pertinente et crédible que si elle devient l’affaire de l’encadrement, sincère, quotidienne, concrète, vraie !

D’autant que dans l’avenir proche, dans une économie de marché mondialisée, écartelée entre des approches très diverses que personne ne dirigera, allant de la real-économie à la durabilité en passant par la philanthropie et les bonnes pratiques, la RSE devrait rester une démarche d’entreprises pionnières, les plus performantes peut être, qui font leurs une cohérence de valeurs entre ce qu’elles proposent à toutes leurs parties prenantes, sans en négliger aucune, méritant la réputation, voire la notation de « marque durable ».

La communauté MR 21 s’efforce de favoriser cette appropriation la plus large. Merci à ses équipes.

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